Aan de Keukentafel met Rutger Bosch van SABIC

Wordt er nu nooit gezegd wat je moet doen?

“Natuurlijk heb ik nu iemand boven mij en worden de grote lijnen aangegeven, maar ik ervaar veel vrijheid in mijn functie. Tijdens mijn opleiding was ik een jaar voorzitter van de studievereniging en kwam ik er achter dat ik het veel interessanter vind om samen iets te organiseren dan theorie te leren. Daarnaast is een drijfveer van me om iets op te bouwen en echt te implementeren. Ook wil ik mezelf kunnen ontwikkelen en leren van mijn fouten. Die mogelijkheden kreeg ik allemaal bij SABIC. Ik begon 17 jaar geleden in Geleen, het oude DSM.”

Wat is het belangrijkste woord bij SABIC?

“Veiligheid. Wij hebben hele grote chemische installaties. Het werken daarmee brengt veiligheidsrisico’s met zich mee. Net zoals je, wanneer je in je auto rijdt een ongeluk kunt krijgen, kunnen er bij ons ook dingen niet gaan zoals ze ze zouden moeten gaan. We zijn dus heel voorzichtig en zorgvuldig in onze aanpak. Die aanpak voer ik overal in door, ook in het dagdagelijkse leven. Zo hebben wij nu met het oog op de veiligheid van onze medewerkers, en steeds groter wordend risico dat we door corona op een bepaald moment te weinig mensen op de werkvloer hebben, besloten om een strenger mondkapjesbeleid te voeren. Daarom draag ik ook een mondkapje tijdens dit interview. Ik vind het heel belangrijk om onze kernwaarde veiligheid overal en altijd uit te dragen. Volgens mij kun je deze job ook niet doen als je daar geen waarde aan hecht.”

Voelen die veiligheidsrisico als een grote verantwoordelijkheid?

“Ja, dat voelt zo en dat is het ook. Ik kan elk moment, ook in het weekend of ‘s nachts, een telefoontje krijgen dat ik liever niet krijg. Zoals ik al zei doen we er alles aan om dat te voorkomen, maar dan nog is er een bepaalde onzekerheid. Dat is wel een gevoel waar je tegen moet kunnen. Je moet het van je af kunnen zetten en dat kan ik gelukkig. Ik denk altijd: ‘Wat kan ik beïnvloeden en hoe kan ik dat beïnvloeden?’ Daar gaan we dan mee aan de slag. Als er iets ergs gebeurt wil ik niet bij mezelf hoeven denken ‘had ik maar’.”

Hoe ervaar je het om 700 mensen onder je te hebben?

“Dat is veel hé! Ook dat voel ik echt als een verantwoordelijkheid, maar wel eentje die ik mooi vind. Ik ben daar in mijn carrière in gegroeid en heb steeds grotere teams geleid. Het is bijzonder om te zien dat al die prachtige mensen hun kwaliteiten hebben en dat we met elkaar beslissen hoe we die het beste in kunnen zetten. Het samen dingen voor elkaar krijgen is het uiteindelijk waar het om draait. Dat vind ik zelf ook het mooiste, die menselijke kant. Het is prachtig dat mensen na een bespreking ook actief aan de slag gaan en hun verantwoordelijkheid nemen.”

Je legt de verantwoordelijkheid bij hen?

“Ja, ik ben niet van de oude stempel die alles hiërarchisch doet. Dat werkt niet. Er zijn zeker lagen in dit grote bedrijf, maar als ik voor 700 man moet beslissen wat ze moeten doen, dan gebeurt er helemaal niets en werk ik 100 uur in de week. Dat kan en wil ik niet doen. Er zijn een aantal dingen die mijn verantwoordelijkheid zijn en beslissingen die ik moet nemen en dat doe ik. Maar daarna stap voor stap met regels beschrijven hoe dat werk uitgevoerd moet worden, dat vind ik niet mijn taak. Mensen kunnen zelf nadenken en ik geef ze ook de vrijheid en verantwoordelijkheid om bepaalde beslissingen te nemen. We zijn allemaal gelijkwaardig en iedereen mag zijn eigen rol pakken. Daar stuur ik heel veel op. Vanuit het klassieke model werd alles voorgeschreven en waren er heel veel regels. Naar mijn mening werkt dit beperkend en leidt het niet tot een betere cultuur, dus mijn aanpak is anders. Ik stimuleer de eigen verantwoordelijkheid van de mensen en dat werkt.”

Is dat een heel andere aanpak dan je voorgangers?

“Ik heb mijn voorgangers niet allemaal gekend, maar in het verleden werden mensen zeker anders aangestuurd. Dat merk ik soms nog in de fabriek. Er zijn mensen die er bijvoorbeeld 40 jaar werken en die moeten op dat gebied dan door een persoonlijke transitie heen. Daarbij helpen, daar krijg ik energie van. In het begin vallen mensen vaak terug in het oude patroon, maar ik heb gemerkt als je het gesprek aan blijft gaan, ze het op den duur oppakken.”

Je gaf aan dat je de verbinding met mensen mooi vindt. Hoe houd je het leiden van 700 medewerkers persoonlijk?

“Dat is ongelofelijk moeilijk. Een deel van onze mensen werkt in ploegendienst, dus ik zie niet iedereen. In Spanje liep ik door de fabriek heen en na een tijdje kende ik alle medewerkers. Dat kan nu niet meer of het neemt een langere periode in beslag. Ik loop nog wel regelmatig de fabriek in en maak met mensen een praatje. Door corona is er qua groepen minder mogelijk. Enerzijds is dat een beperking, maar digitaal is weer heel veel mogelijk. Ik maak bijvoorbeeld een maandelijkse vlog voor onze medewerkers. Het is geen dialoog, maar op die manier geef ik wel informatie en maak ik verbinding. Ook mijn team motiveer ik om het gesprek aan te gaan en rondjes te blijven maken ‘in het veld’. Mijn filosofie: Voer ook gesprekken zonder doel en leg niet altijd de focus op dingen die niet goed zijn. Het is veel interessanter om waarom-vragen te stellen en vragen wat medewerkers zouden doen als oplossing. Dan krijg je heel andere gesprekken.”

Met wie zou jij aan de keukentafel willen zitten?

“Met Olaf Tant, een illustere voormalige site directeur van de vestiging in Bergen op Zoom. Hij is ondertussen al jaren met pensioen, maar hem zou ik weleens willen vragen hoe hij tientallen jaren geleden leiding gaf. Hoe zag zijn werk er toen uit en hoe anders is dat ten opzichte van wat ik nu doe? Dat lijkt me heel interessant!